管理用了半条命补课: 看汪滔的故事, 想起任总当年狠抓管理的往事

企业的竞争就是管理的竞争，时至现在仍然有很多老板不认同这点。

特别是一些年轻创业者，他们觉得现在都是“一人公司”了，还要什么管理呢，管理是上世纪老一辈企业家的执念，年轻人有年轻人的玩法。

他们做技术很聪明，但做管理确实没有章法，有的创业者甚至连最基本的规章制度都没有制定，至于利益分配机制，考核机制，财务机制，退出机制等，要么是口头约定，要么是形同虚设，反正各种不合理。

凡是前面没有合理性的做法后来就必然要补课，甚至付出沉重的代价。

当然，人都有个成长的过程。

汪滔一开始就是有产品天赋的，对产品、技术有一种直觉和敏锐性，他认为自己在这方面是很强的，但在管理方面难度就太大了，他后来不得不和团队一起“用了半条命去补课”。

在大疆经历过 “礼崩乐坏”、人心涣散之后，汪滔才认识到梦想、天赋和激情都是好的，但只靠这些做公司管理就太脆弱了，你有产品力，你扛着创新的大旗，并不意味着就能战无不胜攻无不克了。

哪怕初期做得很好，后面没几年也会陷入平庸或失败。

这是客观规律。做领导者需要掌握领导艺术，治大国如烹小鲜就是强调艺术灵性，而做管理是科学技术，无论组织架构还管理流程，都是有正确方法的。

汪滔曾经不服气，想要搞一套大疆自己的、独特的管理方法，后来才明白这是闭门造车，外面早有很成熟很先进的方法了。这跟当年理想汽车的李想跟华为过招后的刺激和体会差不多一样。

我们知道任正非是四十多岁才开始创业，他之前也没有什么管理经验，不过他很早就意识到管理的重要性，这在民营企业“野蛮生长”的年代还是挺另类的。

不要说上世纪九十年代，就是现在愿意掏出几十亿去学管理的企业也没几个。想一想，四十年里IBM想卖自己的管理咨询项目，在国内究竟找了几个客户呢？

当然这也不是任正非随便的决策，他是带团队去美国考察了几个大公司后发现IBM的经验对华为当时的情况最适配，华为的很多难题IBM都有成熟的解决办法，他认为这是企业界宝贵的精神财富，这是IBM能够在这家企业“当老师”的关键。

简单说华为那时候发展太快了，从几百人到几千、几万人只用了几年时间，《一江春水向东流》里说“主义林立、各路诸侯”等，就表明了公司所面临的管理难题。不信你去管1000人试试，没有经验和方法的话不打摆子都不可能。

要知道，千军万马光吃饭都是大问题，让不同的人去不同的岗位，安排合适的工作，让每个员工在最佳时间、最佳位置做出最佳贡献……这相当于一个大的系统工程，光靠所谓的企业文化是搞不定的，必须要形成一套游戏规则才行。

从找教授一起起草《华为基本法》到市场部大辞职，再到学习IBM，进行脱胎换骨的管理变革，任正非耗费了大量心血推动企业的管理变革，既凝聚了企业文化共识，也完成了制度设计。

团结、利益一致和统筹协调等问题解决了，事情就好办了。事实证明华为用几十亿换IBM的管理经验很值得，如果不是效果显著，任正非也不会同意在引入IBM的集成产品开发（IPD）后又继续引入IBM的集成财务转型（IFS）。

在某种意义上，华为通过学习IBM减少了公司国际化、全球化的部分障碍，比如在吸引海外人才的时候比较容易，因为工作流程都差不多，游戏规则类似，他们就容易认同和接受。

更何况资源的浪费减少，流程和协同效率提升等更是实打实的成本下降。大疆创业初期就是很多管理的基本功不到位，“外面早就有很成熟的方法；还有所谓独特 idea，闭门造车觉得很牛，出去一看——这世界上没什么新鲜事，更多是吸收、搬运、组合。想明白这一点，原本让我上瘾的驱动力一下被拆掉了”，这说明汪滔确实想错了，让大疆走了弯路。

由此可见老板的想法对企业成败的重要作用，不学习先进的话往往就是你感觉到有问题但不知道问题在哪里，以及如何改进，这样就只能自己掉进坑里慢慢爬，成本就非常高。

总之闭门造车是行不通的。

老板的格局就是公司的格局，我们看任正非和汪滔就是很好的例子。

创业者早期的幼稚病，那些跌跌撞撞的探索，都是成长的代价，区别在于谁能够早一点醒悟和改变，一杯咖啡吸收宇宙能量，从别人那里获取成长的营养。

“人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务管理没有方向。”

老板带队伍可以不懂技术不懂财务但不能不懂管理之道，要让公司摆脱“礼崩乐坏”的无序状态，就是靠管理能力的提升。

我们看任正非在华为其实就是有条主线——创造环境——他推动确立了企业的核心价值观，构建了文化氛围，构建了组织运转的模式，形成了一种场域，起到让千军万马“入模子”的作用，这是非常了不起的成就。

一个人可以聚焦优势，小公司可以单点突破，但要发展壮大就必须强调均衡能力，追求系统优势，没有短板和破绽，这就需要苦练内功，就像树需要扎实根基一样，否则枝繁叶茂就是透支，无以为继。